Джим Коллінз, Мортен Хансен - Великі на власний вибір
Світ, у якому ми всі живемо – вкрай нестабільний. Він дуже мінливий і хаотичний. Багатьом компаніям не під силу вижити у цьому хаосі, проте є й такі, які почуваються у ньому як риба у воді. У книзі «Великі на власний вибір» аналізуються причини, чому цим компаніям вдається досягти успіху, тоді як інші зазнають провалу. «Великі на власний вибір» - це результат глибокого вичерпного дослідження бізнес-середовища. У цій книзі стверджується, що успіх тієї чи іншої компанії зовсім не визначається її вищим рівнем інноваційності, сміливості чи готовності ризикувати.
Кому потрібна ця книга?
- Усім, хто хоче розкрити секрет довгострокового успіху у бізнесі.
- Кожному, кому цікаво, яку роль відіграє успіх чи збіг обставин у досягненні успіху.
- Усім, хто бажає зрозуміти, завдяки чому великі компанії продовжують процвітати навіть у екстремальних умовах.
Головні питання та тези:
- У непередбачуваних бізнес-умовах процвітають лише ті компанії, які добре до них підготовлені
- Ті компанії, які процвітають в умовах невизначеності, спираються на найсуворішу дисципліну, інновації, підкріплені емпіричними
- доказами та підготовленість, що межує з параною
- Компанії, що виростають у 10 разів, ставлять перед собою цілі, а потім рік за роком досягають їх, незважаючи ні на що.
- Представники десятки відважні та інноваційні лише тоді, коли емпіричні дані говорять про те, що подібна поведінка виправдана
- Інновації ще не все. Вони повинні йти разом із залізною дисципліною
- Десятикратники – «продуктивні параноїки»: вони завжди чекають на гірше і не покладаючи рук готуються до цього
- Менеджери компаній-десятикратників створюють довготривалий та конкретний базовий набір правил, який слугує їм гарантією стабільності та успіху.
- Зовсім не успіх і збіг обставин роблять компанії десятки великими. Насправді це заслуга наполегливої праці та амбітності
Отже, основна думка книги:
Найбільш успішні компанії не дозволяють випадковості визначати свою долю. Вони намагаються бути готовими до всього, постійно перебувають у пошуку емпіричних даних, які б підкріпили їх рішення і дотримуються суворої дисципліни, щоб не відступати від своїх планів навіть у найважчі часи.
Практичні поради:
Як деяким компаніям вдається залишатися успішними протягом довгого періоду в нашому світі невизначеності? Яку тактику використовують десятикратники, щоб здолати конкурентів? Як десятикратники по максимуму використовують свій успіх?
Про авторів
Джим Коллінз є бізнес-консультантом і автором багатьох бестселерів, до яких входять «Від доброго до великого» та «Побудовані назавжди». У світі було продано понад 10 мільйонів екземплярів його книг. Зараз Коллінз управляє лабораторією менеджменту, де він займається дослідженнями і викладає.
Мортен Т. Хансен є професором з управління Каліфорнійського університету. Він – автор книги «Співпраця: як лідери уникають пасток, знаходять спільну мову та пожинають чудові плоди». Він читає лекції та консультує різноманітні компанії по всьому світу.
У непередбачуваних бізнес-умовах процвітають лише ті компанії, які добре до них підготовлені
У далекому 1911 дві групи відчайдушних дослідників суперничали в тому, щоб стати першопрохідниками Південного полюса. Переміг гурт, який очолював норвежець Руаль Амундсен. Поставивши норвезький прапор на Південному полюсі, вони без особливих пригод повернулися додому. Групі Роберта Фалькона Скотта вдалося дістатися туди лише 34 днями пізніше. Програш був болючим вже сам собою, проте найстрашніше було попереду.
Групі Скотта так і не судилося повернутися додому - на шляху всі вони замерзли до смерті.
То чому ж у цих двох груп була така різна доля?
Вся справа була у підготовці. Амундсен дуже ретельно готувався до цієї важкої експедиції – протягом багатьох років він їздив світом у пошуках корисних знань, які б могли йому пригодитися. Так, наприклад, він навчався мистецтву виживання в умовах полярного клімату у ескімосів, а також адаптував свій організм до будь-якої їжі, навіть м'яса дельфінів. У свій похід його група взяла додатковий продукт на випадок непередбачених зупинок. Вони також наголошували на місці розміщення їх складів продовольства за допомогою чорних вимпелів, які добре виділялися на тлі снігу.
Звичайно, Амундсен не міг точно знати, чого чекати від підступної Антарктиди, проте він зробив все від нього залежне, щоб якнайкраще підготувати свою команду. Загалом він застрахував себе майже від будь-якої несподіванки.
А ось гурт Скота узяв із собою дуже небагато запасів. Це було вкрай недалекоглядно, бо будь-яка затримка загрожувала їм голодом. Амундсен подорожував на санях із собачою упряжкою, дуже ефективному засобі пересування в полярних широтах, який використовували ескімоси. Скотт їхав на моторних санях, які виявилися непридатним видом транспорту в екстремальних погодних умовах Антарктиди. Отже, недостатнє знання особливостей полярного клімату, брак провіанту і загалом погана підготовленість призвели до непередбачених зупинок, програшу конкуренту і, зрештою, загибель.
Компанії, так само як Амундсен і Скотт у своєму поході, стикаються з екстремальними, непередбачуваними та мінливими умовами ведення бізнесу. Не дозволяйте зовнішнім факторам впливати на ваш успіх – підготуйтеся до виживання за будь-яких умов.
Ті компанії, які процвітають в умовах невизначеності, спираються на найсуворішу дисципліну, інновації, підкріплені емпіричними доказами та підготовленість, що межує з параною
Майбутнє невідоме. Нікому не дано точно спрогнозувати події найближчих місяців, не кажучи вже про роки чи десятиліття.
Проте, деякі компанії примудряються не лише виживати, а й навіть процвітати у цьому стані перманентної невизначеності. Щоб зрозуміти, як їм це вдається, нам досить просто проаналізувати стратегії, так званої десятки чи десятикратників – дуже успішних компаній, результати діяльності яких перевершують середні показники на їхніх ринках у десять і більше разів.
То в чому ж секрет їхнього успіху?
Як і полярник, Амундсен, десятикратники намагаються підготуватися до розвитку подій і при цьому примножують знання і накопичують ресурси.
Ця філософія виявляється у трьох основоположних стратегіях.
Перша стратегія: десятикратники дисципліновані до фанатизму. Дисципліна у разі означає послідовність у діях, а чи не сліпе виконання наказів кожним співробітником. Після того, як Амундсен визначив маршрут і створив план подорожі до Південного полюса, він ніколи ніколи не відступав від нього. Десятикратники роблять так само – визначивши свої цілі та стратегії, вони вперто дотримуються їх.
Друга стратегія: при ухваленні рішень десятикратники використовують так звану емпіричну креативність. Для них важливими є реальні докази того, що щось дійсно працює, а не чужі думки чи загальновідомі істини. Визначаючи, де розміщуватиметься його базовий табір, Амундсен не цікавився думкою експертів та самостійно вивчав усю доступну йому інформацію. Зрештою, він вибрав зовсім несподіване для всіх місцезнаходження, яке виявилося дуже вдалим.
Подібним чином десятикратники використовують найрізноманітніші дані, щоб визначити, де і коли впроваджувати інновації.
Третя стратегія: продуктивна параноя. Вона допомагає десятикратникам пережити зміни у бізнес-середовищі. Лідери цих компаній завжди надмірні, вони ніколи не дають собі розслабитися, постійно побоюючись, що щось може піти не так. Амундсен зробив все, що від нього залежить, щоб бути максимально підготовленим до гіршого. Десятикратники роблять так само, завдяки своїм страхам вони формують політику, яка допомагає їм підготуватися до важких часів.
Компанії, що виростають у 10 разів, ставлять перед собою цілі, а потім рік за роком досягають їх, незважаючи ні на що.
На своєму шляху до Південного полюса група Амундсена діяла дуже методично та дисципліновано. Щодня вони проходили однакову дистанцію (близько 20 миль), хоч би якими були умови. Коли погода та місцевість сприяли, вони спокійно проходили свої 20 миль, а потім зупинялися на привал, хоч могли пройти й більше.
Завдяки такій економії енергії вони завжди мали достатньо сил, щоб подолати встановлену дистанцію, навіть коли погода і місцевість створювали їм труднощі. Подібна політика допомогла групі Амундсена підтримувати стабільний темп руху протягом усієї експедиції.
Цей спосіб досягнення успіху відомий під назвою «двадцятимільний марш». Це одна з тих стратегій, завдяки якій десятикратники процвітають навіть у смутні часи. Поговоримо про суть цієї стратегії.
Насамперед потрібно визначити орієнтир успіху. Амундсену орієнтиром служила встановлена дистанція, а компанії як нього використовують такі довгострокові речі, як відсоток середньорічного зростання або
певний рівень новаторства. Потім вони намагаються ніколи не опускатися нижче встановленої планки, хоч би якими важкими були обставини.
Під час «двадцятимільного маршу» розслаблятися не можна, навіть якщо відсутні труднощі. Адже у «мирні» часи потрібно не просто подолати цю дистанцію, а й постаратися не пройти більше. Подібне може здатися нелогічним, проте це дуже важливо та потребує самодисципліни. Якщо перестаратися, то ваша компанія втратить контроль над ситуацією і не зможе адаптуватися до обставин, що змінюються.
Компанія з виробництва електроніки AMD у 80-ті мало не загинула в гонитві за швидким успіхом. У спробі досягти шістдесятивідсоткового темпу зростання, вона залізла в борги, чим позбавила себе необхідних ресурсів, щоб пережити кризу на своєму ринку, що несподівано почалася. В результаті вона опинилася позаду десятикратника Intel, який за той же період досяг більш стабільних темпів зростання.
Представники десятки відважні та інноваційні лише тоді, коли емпіричні дані говорять про те, що подібна поведінка виправдана
Десятикратники славляться новаторством та сміливістю у прийнятті рішень. Наприклад, Apple ніколи не втомлюється творити нове, і багато експертів вважають, що сміливість у створенні оригінального продукту є секретом успіху цієї компанії.
Певною мірою це справді так, проте інновації зовсім не є самоціллю для десятикратників. Ці компанії ніколи не йдуть на невиправданий ризик і не випускають революційні продукти, спочатку не визначивши, наскільки велика ймовірність того,
що вони принесуть успіх. Десятикратники спочатку збирають усі доступні емпіричні дані, щоб отримати глибоке та повне уявлення про ситуацію на ринку, а потім використовують виявлені ними можливості, спрямувавши свої інноваційні зусилля у прибуткове русло.
Ця стратегія називається емпіричною креативністю. У компаній десятикратників вона відома під назвою «спочатку кулі, а ядра потім». Поговоримо про суть цієї стратегії.
Отже, спочатку ринок тестується за допомогою дешевих інновацій з низьким ризиком, тобто «кулі» випускаються у різні напрямки. Виявивши потрібну мету, десятикратники починають використовувати «важку артилерію», «стріляючи по ній гарматним ядром».
У 2001 році Apple випустив кулю, представивши невеликий мало на що претендуючий MP3 плеєр, який був сумісний лише з комп'ютерами Mac. Ця куля, яка була першою версією iPod, коштувала дешево, не мала великих ризиків і особливо не відволікала час і ресурси компанії від її головного продукту - комп'ютерів Mac. Початкові продажі були
багатообіцяючі, і тому Apple випустив ще одну кулю – iTunes, онлайн магазин музичного контенту, який також був сумісний лише з макінтошами. Користувачам iPod та iTunes припали до душі, оскільки тепер вони могли легально та дешево завантажувати музику. Отже, кулі влучили в ціль. Це й було емпіричним доказом того, що настав час випустити гарматне ядро – iTunes та iPod, сумісні не лише з макінтошами. Ці величезні ядра потрапили точно в ціль, виявлену завдяки двом маленьким кулям, а що було далі відомо всім.
Інновації ще не все. Вони повинні йти разом із залізною дисципліною
Існує поширена помилка, що в середовищі, що постійно змінюється, найінноваційніші компанії завжди найбільш успішні. Насправді саме по собі це ще не гарантують успіху.
Так, кожна компанія має бути до певної міри інноваційною, оскільки у всіх сферах діяльності існує так званий поріг інновацій, нижче за який не можна опускатися, щоб не опинитися позаду конкурентів. На деяких ринках він вищий, ніж на інших. Наприклад, промисловість інформаційних технологій має відносно високий поріг інновацій. На цьому ринку продукти дуже швидко старіють і компанії змушені постійно випускати щось нове, щоб залишатися конкурентоспроможними. А ось на ринку авіакомпаній цей поріг низький, оскільки зовсім немає потреби щомісяця вигадувати нову технологію польоту.
Зрозуміло, що компаніям, які знаходяться нижче за поріг інновацій, успіх не світить, однак і підняття вище цього порога приносить невеликі переваги. Проблема тут у тому, що компанія, яка надто зосереджена на інноваціях, втрачає керованість. Вона вкладає надто багато ресурсів у революційні продукти і водночас недофінансує та мало займається іншими важливими елементами свого бізнесу. Загалом, потрібно намагатися приділяти належну увагу всьому, включаючи виробництво, маркетинг і бухгалтерію, а для цього потрібна сувора дисципліна.
Компанії Intel вдалося здолати свого конкурента AMS, незважаючи на те, що він був інноваційнішим. Intel досягла успіху, тому що приділяла увагу всім аспектам свого бізнесу, починаючи виробництвом і закінчуючи дистрибуцією. Її менеджери дуже уважно ставилися до витрат і виробничих процесів, роблячи все від них залежне, щоб клієнти отримували їхній продукт вчасно і за розумною ціною. Так, інженери AMS були кращими за інтелівські, проте компанія Intel здобула найважливішу перемогу – вона перемогла на
ринку.
Десятикратники – «продуктивні параноїки»: вони завжди чекають на гірше і не покладаючи рук готуються до цього
Десятикратники завжди насторожі. Вони завжди переймаються майбутнім. Навіть у успішні періоди вони запитують себе: «А що якщо тренд на ринку зміниться? Як моя компанія впорається з цим? або «Звідки чекати нового конкурента?». Потім вони продуктивно використовують цю параною, роблячи все від них залежне, щоб бути готовими до будь-якого розвитку подій.
Накопичення великих резервів готівки - це один із способів, який застосовують десятикратники, щоб підготуватися до важких часів. У середньому, їх співвідношення готівки до загальної вартості активів від 3 до 10 разів більше, ніж у конкурентів.
Ця параноя викликає надпильність. Вони постійно стежать за тим, що відбувається на ринку, намагаючись вловити початок якихось несприятливих подій (наприклад, появи нових конкурентів, запровадження нових законодавчих норм або зміни фінансових
умов).
Завдяки цій пильності вони глибоко розуміють свій ринок, що, у комбінації з їхньою свехподготовленностью до будь-яких неприємностей, дає величезну конкурентну перевагу. Це дозволяє їм на ранніх стадіях визначати подальший розвиток подій на ринку і використовувати можливості, що виникають.
11 вересня 2001 року терористи завдали страшного удару по авіакомпаніям. У той час як багато з них збанкрутували, компанія під назвою Southwest Airlines змогла не тільки пережити цей критичний період, але навіть отримати прибуток. Вона збільшила свою капіталізацію та змогла запропонувати нові маршрути та послуги. Менеджери Southwest Airlines звичайно не передбачали трагедію 11 вересня, проте вони створили надійну фінансову «подушку безпеки», яка пом'якшила цей страшний удар, а глибоке розуміння свого ринку допомогло їм побачити нові переваги серед хаосу.
Менеджери компаній-десятикратників створюють довготривалий та конкретний базовий набір правил, який слугує їм гарантією стабільності та успіху.
У 1979 році на ринку американських авіаліній була проведена дерегуляція, яка сприяла створенню нових авіакомпаній та посиленню конкуренції. У відповідь на це генеральний директор десятикратника Southewest Airlines створив список із десятьма базовими правилами, які повинні були допомогти його компанії залишатися на плаву в умовах, що змінилися. Цей список містив приписи типу: "літаємо на Боїнгу 737" або "тримаємося подалі від кейтерингових компаній".
Ці правила виявилися настільки ефективними, що протягом чверті століття 80% їх не змінювалися. Незважаючи на всі пертурбації на дуже нестабільному ринку авіаліній, лише 20% їх було змінено. Ці приписи дали компанії стабільність та ясність цілей, що забезпечувало їй успіх протягом багатьох років.
Ці правила були настільки ефективні завдяки конкретності, методичності та сталості (КМП). Вони були досить точні і торкалися широкого спектру проблем, досить надійні, тому їх можна було використовувати протягом тривалого часу, а також цілком специфічні, що робило їх придатними для застосування в різних ситуаціях.
Компанії десятки – справжні експерти у створенні базових правил. Вони формують їх, виходячи з величезної кількості емпіричних даних, чудово знаючи, які процедури будуть ефективними, а які ні. Крім того, вони мають самодисципліну, що дозволяє їм суворо дотримуватися цих правил. Southwest Airlines могли б наплювати на всі ці розпорядження під час одного з численних кризових періодів на авіаринку, проте не робили цього, бо знали, що вони є ефективними.
Десятикратники дуже довго і наполегливо виробляли ці правила. Тому вони лише у разі крайньої необхідності схильні вносити до них будь-які зміни. Таким чином, у цих компаній є конкретний план дій, а отже, і впевненість, які й допомагають їм досягти успіху.
Зовсім не успіх і збіг обставин роблять компанії десятки великими. Насправді це заслуга наполегливої праці та амбітності
Тривогу викликає те, що в суспільстві багато хто вважає, що успіх насамперед - дитя удачі чи збігу обставин. Звідусіль доводиться чути, що великі лідери та компанії досягають успіху не завдяки своїй цілеспрямованості, баченню чи стратегії, а просто тому, що їм пощастило бути у правильному місці та у правильний час.
Однак по-справжньому великі сміються з цієї помилки. Великі знають, що вони не щасливіші за інших, і що їх успіх народжений наполегливою працею та амбітністю. Для лідерів компаній десятикратників головне - по повній використати свій успіх і намагатися отримати максимум з можливостей, які їм надаються.
Взяти, наприклад, Білла Гейтса. Засновник Microsoft був справжнім щасливчиком. Він отримав хорошу приватну освіту та мав доступ до комп'ютерів в університеті. А ще йому потрапив до рук випуск журналу Popular Electronics з однією дуже цікавою статтею, яка надихнула його на створення свого першого продукту.
Проте не завдяки цьому Білл Гейтс став великим. Адже зрештою багатьом представникам його покоління пощастило не менше. Насправді успішним його зробили наполеглива праця та амбітність.
Прочитавши цю статтю, Білл Гейтс кардинально змінив свій план життя. Він покинув університет і переїхав до штату, де йому легше було розпочати революцію у світі програмного забезпечення. Він практично весь свій час присвячував роботі, часто на шкоду сну та їди. Він знав, що може досягти успіху і не збирався зупинятися, доки не досягне величі. Загалом, наполеглива праця та амбітність допомогли йому перетворити удачу на свою перевагу.
Отже, основна думка книги:
Найбільш успішні компанії не дозволяють випадковості визначати свою долю. Вони намагаються бути готовими до всього, постійно перебувають у пошуку емпіричних даних, які б підкріпили їх рішення і дотримуються суворої дисципліни, щоб не відступати від своїх планів навіть у найважчі часи. Саме це поєднання сталості з аналізом, заснованим на емпіричних доказах, дозволяє компаніям десятикратникам залишатися успішними протягом тривалого періоду в нашому хаотичному світі.
Зовсім не успіх і збіг причин роблять компанії великими. Всім їм успіхи відміряно приблизно порівну, вся річ у тому, як вони розпоряджаються нею.
Практичні поради:
Яким чином деяким компаніям вдається залишатися успішними протягом mдовгого періоду в нашому світі невизначеності?
- У непередбачуваних бізнес-умовах процвітають добре підготовлені компанії.
- Процвітати в умовах невизначеності компанія-десятикратникам допомагають найсуворіша дисципліна, інновації, засновані на емпіричних даних та готовність, що межує з параною.
Яку тактику використовують десятикратники, щоб здолати конкурентів?
- Вони ставлять собі за мету і намагаються досягати їх навіть за найнесприятливіших обставин.
- Ці компанії виявляють відвагу і новаторство лише тоді, коли така тактика підкріплена емпіричними даними.
- Інновації – це не все. Вони мають йти разом із дисципліною.
- Десятикратники – продуктивні параноїки, які побоюються найгіршого і тому ретельно готуються до нього.
- Ці компанії створюють довгострокові, особливі базові правила, які сприяють сталості та успіху.
Як десятикратники по максимуму використовують свій успіх?
- Чи не удача і не збіг обставин роблять ці компанії великими. Їх такими роблять наполегливу працю та амбітність.