Пітер Тіль, Блейк Мастерс - Від нуля до одиниці.
Як створити стартап, який змінить майбутнє (Конспект)
Вертикальний, чи інтенсивний, прогрес означає створення нових сутностей, тобто перехід від нуля до одиниці. Ця книга — про питання, які слід ставити і на які слід шукати відповіді, щоб досягти успіху в бізнесі, який створює нове. Це не підручник, не зібрання відомостей, а вправа, яка тренує здатність мислити.
Кому потрібна ця книга?
- Поточним та початківцям підприємцям.
- Інвесторам.
- Будь-кому, хто зацікавлений дізнатися, чому деякі стартапи успішні, інші провалюються.
Головні питання та тези:
- Щоб уявити, що принесе майбутнє, ви повинні подивитись інакше на сьогодення.
- Бути будівельником свого майбутнього та докладати всіх можливих зусиль.
- Монополії хороші для бізнесу та суспільства: вони означають, що ви робите щось краще, ніж решта.
- Успішні компанії повинні прагнути дізнатися про секрети, які інші не зможуть повторити.
- Побудова успішної, прибуткової компанії займає роки роботи.
- Стартапам потрібна міцна основа: правильні люди, культура та збалансовані інтереси власника.
- Ваша продукція сама себе не продасть: Це має зробити ваша команда.
- Засновники зазвичай оригінальні, але їх бачення надає вирішальне значення для будь-якої компанії.
Отже, основна думка цієї книги:
Успіх стартапу не залежить від успіху. Будьте найкращим у чомусь, і успіх прийде сам собою.
Практичні поради:
Домінуйте над своєю нішою.
Ви не підготуєтеся до будь-якого можливого майбутнього, тож будьте ковалем своєї долі.
Автор:
Пітер Тіль – підприємець, творець платіжної системи PayPal, один із перших інвесторів Facebook, LinkedIn та Airbnb, засновник Palantir Technologies – компанії-розробника аналітичного ПЗ для ЦРУ та світових фінансових організацій.
Дізнайтесь секрети стартапу одного з найвідоміших світових венчурних капіталістів
У наші дні майже кожен може заснувати власний стартап. Вам навіть не потрібен власний офіс: багато підприємців працюють у своїх вітальні чи кафе.
Це чудова новина для тих, хто зацікавлений в інноваційних продуктах та послугах. На жаль, більшості стартапів не судилося жити довго.
Ця книга дозволить вам отримати користь з досвіду, філософії та порад Пітера Тіля, одного з провідних світових венчурних капіталістів, який є співзасновником PayPal та першим аутсайдером, який інвестував у Facebook. Його унікальний підхід до бізнесу покаже вам, як передбачити майбутнє та зробити його успішним для стартапа.
З цієї книги ви дізнаєтесь:
- Чому монополії насправді гарні для інновацій;
- Чому вашому стартапу потрібно пройти від 0 до 1, а не від 1 до n; і
- Чому не рідкість для стартапу-початківця отримати досвід у створенні бомб.
Щоб уявити, що принесе майбутнє, ви повинні подивитись інакше на сьогодення
Спробуйте уявити світ у 2100 році. Що ви бачите? Для більшості людей майбутнє це спірна тема для обговорення.
Але що ми насправді маємо на увазі, коли говоримо про майбутнє?
Зрозуміло, що ми не можемо охарактеризувати це просто протягом часу, а прогресом створеним протягом цього часу. Цей прогрес, тобто на відміну від сьогодення, і визначає майбутнє.
Більш конкретно прогрес можна поділити на горизонтальний та вертикальний:
Горизонтальний прогрес походить від розширення існуючих ідей та інновацій. Глобалізація є звичайним двигуном, тому що допомагає розповсюдити ідеї для більшості людей.
Однак вертикальний прогрес походить від створення чогось нового, чого не існувало раніше, наприклад, нова технологія чи методика виготовлення чогось.
Інакше кажучи, горизонтальний прогрес це шлях «від 1 до n», тоді як вертикальний прогрес це шлях «від 0 до 1».
Прикладом горизонтального прогресу буде масове виробництво телефонів і поширення їх у країнах, що розвиваються; у прикладі вертикального прогресу – це створення смартфонів замість звичайних телефонів.
Як ви можете уявити, вертикальний прогрес важко передбачити, тому що ви повинні уявити собі те, чого ще не існує. Тому ви можете лише передбачити подальший прогрес, якщо подивіться інакше на сьогодення.
Зрештою, майбутнє виразно відрізняється від сьогодення, тому уявити його ви не можете, сфокусувавшись на статус-кво. Якщо ви хочете спрогнозувати майбутнє, ви повинні бути спроможними розглядати сьогодення з критичної точки зору.
Автор надає цьому величезного значення, тому під час співбесіди він просить опитуваного назвати народне повір'я, з яким вони не згодні. Навіщо? Тому що тільки той, хто може думати за межами встановлених звичаїв, здатний бачити зміну в майбутньому.
Бути будівельником свого майбутнього та докладати всіх можливих зусиль
Та як же ви можете підготуватися до різних і невідомих обставин, які чекають на вас у майбутньому?
Хоча для людей дуже характерно сьогодні думати нескінченно, тобто вони намагаються приготувати себе до якогось можливого майбутнього. Важливо зрозуміти, що це марно, тому що тут дуже багато варіантів і змінних.
Натомість, ви повинні докласти всіх можливих зусиль, щоб досягти гідного майбутнього. Таким чином ви будете будівельником свого майбутнього.
Наприклад, багато школярів беруть міріади позакласних занять, щоб потрапити до найкращого університету. Але чи не краще зосередити всю свою енергію на освоєння одного предмета і стати в цій галузі безперечно найкращим, хоча б у чомусь одному?
Таке цілеспрямоване досягнення результату призводить до успіху. Попри поширену думку, це не зумовлено якоюсь вищою силою. Зрештою, якби успіх був нічим іншим, крім продуктом удачі, то ми не побачили послідовні успіхи як у Стіва Джобса або автора, який заснував кілька процвітаючих підприємств.
Коротше кажучи, стартап має тільки одне успішне майбутнє - досягнення, якого вимагає від зусиль, що вкладаються.
Чому лише одне?
Тому що стартап буде успішним лише за дуже специфічних умов: є лише один найкращий ринок для продукції компанії, тільки єдиний найкращий момент, щоб запустити його тощо.
Для того щоб кинутися в бій у потрібний момент, потрібно усвідомлено підійти до гонитви за майбутнім, що розглядається.
Основна труднощі полягає у з'ясуванні лише того, що є ідеальні умови для стартапа. Іншими словами, на яке майбутнє ви орієнтовані?
При виборі майбутнього пам'ятайте, що було сказано в попередніх пунктах: ви можете спрогнозувати майбутнє, думаючи за межами встановлених звичаїв.
Монополії хороші для бізнесу та суспільства: вони означають, що ви робите щось краще, ніж усі інші
Коли люди чують слово «монополія», вони схильні думати про великі компанії конкурентів, які несправедливо видворюють. Це хибно. Життєва мудрість свідчить, що конкуренція є ідеальним економічним стимулом, коли компанії намагаються покращити свій продукт. Проте насправді монополії штовхають інновації вперед.
Як це може бути?
Насамперед, якщо у вас є монополія, це не означає, що конкуренція обійшлася несправедливо. Швидше за все, ви просто робите щось набагато краще, ніж решта, перед чим вони не можуть вижити.
Так само, якщо ви створюєте щось нове, що жодна компанія не може скопіювати, це не обов'язково погано.
Очевидно, Google має монополію в пошуковій інтернет індустрії, за практичної відсутності конкуренції в двадцять першому столітті. Це може здатися несправедливим по відношенню до інших компаній, які хотіли б нав'язати конкуренцію в бізнесі пошукових систем, але це, звичайно, було б для всіх чудово, хто любить використовувати найпотужнішу пошукову систему Google.
Більше того, монополії є добрими для суспільства, оскільки вони ведуть до прогресу: вони заохочують інші підприємства, щоб придумати найкращі рішення для витіснення поточної домінуючої компанії.
Наприклад, якщо компанія хоче сьогодні конкурувати на ринку пошукових систем, то вона має винайти кращу пошукову систему, ніж Google. І, якщо таке станеться, це принесе нових користувачів, які будуть задоволені.
Насправді ми можемо просунутись так далеко, щоб стверджувати, що монополія є умовою запуску найбільш успішного бізнесу.
Чому?
Тому що монополія дозволяє встановлювати власні ціни, які, у свою чергу, забезпечують високі прибутки.
Якщо ваша продукція не така хороша, як у ваших конкурентів, то ви повинні встановити свої ціни на низькому рівні, щоб забрати клієнтів від конкурентів.
Візьміть висококонкурентну галузь авіаперевезень, де ціни встановлюються так низько, що 2012 року поїздка одного пасажира приносила всього $0.37 прибутку.
З іншого боку, понад чверть доходів Google зберігає як свій прибуток.
Успішні компанії повинні прагнути дізнатися про секрети, які інші не зможуть повторити
Сьогодні, у світі високих технологій, привабливо думати, що немає більше місця для вертикального прогресу чи немає нових ідей, які можуть знайдені. Але це небезпечна помилка, яка може утримати від успіху.
Насправді, світ, як і раніше, має багато секретів, тобто речей, які важливі, але про які не знає більшість людей або не згодні з ними. Це стає їм важким, але з неможливим відкриття. Найчастіше секрети так глибоко вкоренилися у суспільстві, що знадобиться кілька поколінь, щоб їх знайти.
Візьмемо рабство: лише кілька століть тому це було звичайним, соціально прийнятним явищем. У той час факт того, що рабство помилкове, був секретом.
Для технологічних компаній, найкращий секрет у тому, щоб мати кращу технологію, ніж у їхніх конкурентів, тому що вона може зробити їхні позиції на ринки незлочинними.
Вам потрібно знайти і переслідувати такі таємниці. Інакше ви станете черговим постачальником горизонтального прогресу, пропонуючи звичайні продукти на конкурентному ринку.
У випадку з Hewlett-Packard було продемонстровано важливість більш досконалих технологій. У 1990-х роках, у компанії була найкраща технологія і використовувалася вона, щоб приносити один інноваційний продукт за іншим, наприклад, такі як кольоровий принтер, принтер все в одному, копір і факс стали по-справжньому дикою ідеєю того часу.
Але коли компанія припинила гнатися за секретами та винаходити нову продукцію у 2000-х роках, вона втратила половину своєї ринкової вартості.
Побудова успішної, прибуткової компанії займає роки роботи
Як згадувалося раніше, ми схильні думати, що монополії, наче бегемоти височіють над своїми конкурентами. Але, звичайно, вони не починали так; побудова успішної монополії займає багато часу.
Це особливо вірно, коли справа доходить до прибутку: можуть знадобитися роки, щоб стартап став прибутковим. Але навіть якщо компанія не робить прибуток, вона все ще може мати цінність, оскільки цінність визначає прибуток, який принесе компанія за час свого існування.
Наприклад, PayPal: У 2001 році у нього не було будь-якого прибутку, а коли автор прорахував у той час цінність компанії, він виявив, що більшість з прибутку, що прийшов, повинно було прийти більш ніж на десять років пізніше!
Урок у тому, що ви не можете очікувати, що ви будете на вершині вашого бізнесу прямо з самого початку: ви повинні бути готові залишитися для довгострокової перспективи. Ось що зробить вас вигідним.
Та як зробити ваш стартап прибутковою монополією?
Ви повинні починати з малого, а потім розширюватися крупиною.
Спершу, зрозумійте, що вам не потрібно бути найкращим у кожному бізнесі, а лише у вашому. Почніть з визначення вашого ринку, вузько та конкретно, наскільки це можливо. Так буде набагато легше стати домінуючим гравцем у цій справі.
Після того, як ви стали монополією в цій ніші, ви можете перейти до наступного, ширшого ринку.
З самого початку, засновник Amazon Джефф Безос поставив за мету стати найбільшим у світі онлайн рітейлером, але він почав набагато з вужчого, не продаючи нічого крім книг. Тільки після того, як Amazon завоював книжковий ринок, він почав розширюватися в інших напрямках, таких як компакт-диски та відео, а звідти й інша продукція. Ось так це було, всупереч думці багатьох, що до успіху Amazon прийшов відразу.
Стартапам потрібна міцна основа: правильні люди, культура та збалансовані інтереси власника
Кожна компанія має закласти міцну основу, щоб вижити у довгостроковій перспективі. Тому коли ви починаєте побудову свого довгого шляху бізнесу, перші дні мають вирішальне значення.
Перший ключовий момент у цьому фундаменті – це знайти правильних людей. Як правило, стартапи настільки малі, що кожна людина у команді відіграє важливу роль.
Ось чому, перед тим як робити інвестиції в компанію, автор не лише загострює увагу на навичках аналізу та залучених до цієї справи людей, а й на їхні особисті зв'язки. Він бачив із особистого досвіду, що слабкі ланки можуть зробити із командою. Перед засновкою PayPal з Люком Носеком автор вклався в компанію, яку Носек почав з кимось, кого він ледве знав. Зрештою їх особисті розбіжності все обрушили, разом з інвестиціями автора.
Ще один ключовий фактор у міцному фундаменті гарантує, що різні інтереси різних власників компанії збалансовані. Адже засновники та інвестори можуть мати дуже різні інтереси, але компанія не повинна страждати від цих перекосів.
Наприклад, засновники компанії можуть розробляти свою продукцію планомірно та терпляче, тоді як рада директорів, як правило, хоче пожинати прибуток якнайшвидше. Хоча ці інтереси і не обов'язково суперечать один одному, можуть іноді викликати конфлікт. Тому вкрай вирішувати такі розбіжності на ранніх стадіях.
Зрештою, стартапи також мають спробувати встановити міцну культуру у своїх командах, оскільки це допомагає всім працювати спільно ефективно.
Культура компанії не складається тільки з пільг, які ви пропонуєте для ваших співробітників, наприклад, більярдний стіл або автомат із содовою, а скоріше, відносини між людьми.
Хорошим прикладом сильної корпоративної культури є Paypal, де команда була настільки близька, що багато хто з них почав пізніше нові компанії разом.
Ваша продукція сама себе не продасть: Це має зробити ваша команда
Почувши слово «Продавець», більшість людей уявляють людину в дешевому костюмі, який ходить по квартирах із галасливим пилососом: не дуже приємна картина.
Але у бізнесі, продажі – це життєва потреба. Безліч людей, особливо ті, хто захоплюється технологіями, віддали б перевагу концентрації на нововведеннях продукту, але інноваційні продукти марні, якщо вони не продаються. І немає на світі такого продукту, який би люди купували без попереднього продажу.
Щоб продукт добре продавався, вам знадобиться хороша система продажів. Це включає не тільки ваші канали продажів, але також всі зусилля, що додаються для продажу продукту. Щоб керувати продажами ефективніше, ви завжди повинні враховувати можливості кожного клієнта, перш ніж вирішити, скільки сил ви хочете вкласти для того, щоб угода відбулася.
Наприклад, автор є співзасновником компанії з аналізу даних «Palantir», де кожен закритий продаж, як правило, приносить кілька мільйонів доларів. Так, генеральний директор має особисто оформлювати продажі, тому що клієнти, які витрачають такі суми, очікують певну кількість особистої участі від керівників.
В іншому бізнесі, де разовий продаж може принести лише кілька сотень тисяч доларів за штуку, це було б неефективним використанням часу для високооплачуваного генерального директора. Тим не менш, генеральному директору все одно знадобиться злагоджена робота команди продажів як представник компанії.
Ще один спосіб підвищення вашого поширення є використання стратегії продажу.
Багато хто з нас відчуває неприязнь до продавців, тому що продаж асоціюється у нас із маніпуляцією, і нікому не подобається, коли їм маніпулюють. Але в той час, як деякі очевидні маніпуляції не можуть бути успішними у продажах, є певні стратегії, які працюють на всіх, так що ви повинні змусити їх працювати на вас.
Згадайте Тома Сойєра з книг Марка Твена: він був таким хорошим продавцем, що коли його попросили пофарбувати паркан інші діти заплатили йому за право зробити його роботу. Як ви вважаєте, чи існують у наш час такі ж креативні продавці, як Том Сойєр?
Засновники, як правило, оригінальні, але їх бачення має вирішальне значення для будь-якої компанії
Як думаєте, як зазвичай виглядає засновник стартапу?
Засновники, як правило, дивні люди значною мірою у всьому, особливо засновники успішних компаній. Були вони такими з народження або стали наслідувати великих засновників з минулого, таких же успішних стартапів, які були чимось… незвичайними.
Розглянемо команду засновників Paypal: майже кожен член був певною мірою диваком. Насправді, ще підлітками, четверо з них мали незвичайне хобі з будівництва бомб!
Цей вид оригінальності важливий, тому що фундатори роблять набагато більше, ніж просто починають компанію: вони дають їй бачення. Не важливо, наскільки досконалі стратегії менеджменту, цей внесок необхідний, оскільки має бути певна мета.
Подумайте про повернення Стіва Джобса до Apple у 1997 році, після того, як його вигнали десять років тому. Він почав із запуску iPod у 2001 році, який аналітики відзначили, як нічого особливого, а лише прикольний гаджет для користувачів Mac.
Але справжній геніальний план Джобса був виявлений, коли Apple випустила iPhone і iPad, створивши сімейство "пост-ПК пристроїв" від Apple, що відрізняються гладким зовнішнім виглядом та ексклюзивними функціями.
Джобс зробив Apple найціннішою компанією у світі, дотримуючись ретельно продуманого плану, заснованого на його баченні.
Ця історія успіху показує, що навіть сильним компаніям потрібна оригінальність творців, щоб уявляти себе на високому рівні.
Отже, основна думка цієї книги:
Успіх стартапу не залежить від успіху. Ви можете гнатися за майбутнім доти, доки ви можете кинути виклик встановленим звичаям. Потім, як тільки ви отримаєте монополію, будучи найкращим у чомусь, успіх прийде сам собою.
Практична порада:
Домінуйте над своєю нішою
Коли ви знаходите нову ідею для стартапу, не дійте занадто швидко та розмашисто. Визначте невелику нішу, в якій ви будете краще, ніж будь-хто з ваших конкурентів. Після того, як ви встановили там монополію, ви з часом зможете розширюватися і на інші ринки.